Instytucje kultury i sektor kreatywny – jak firmy pomagają realizować misję

slider_ekultura_europeana

Polecamy Wam dziś artykuł, w którym opisujemy, jakie korzyści dla budowania cyfrowej obecności instytucji kultury może przynieść połączenie mocnych stron tych ostatnich oraz firm kreatywnych. Prezentowany tekst stanowi część opracowania „Nowe media, technologie i otwartość w instytucjach kultury”. Publikacja ta stanowi podsumowanie projektu Pracownia Nowych Mediów, który realizowany był przez Instytut Kultury Miejskiej w Gdańsku. Całe opracowanie możecie znaleźć pod adresem: http://ikm.gda.pl/2017/01/18/nowe-media-gdanskich-instytucjach-kultury-przeczytaj-udostepniaja-swoje-zasoby/

Kilkanaście lat temu większość rozmów na temat współpracy instytucji kultury z biznesem zaczynała i kończyła się na temacie umów sponsoringowych. Duże podmioty gospodarcze – w ramach swoich budżetów marketingowych – przekazywały najbardziej rozpoznawalnym muzeom, teatrom, czy operom znaczne kwoty w zamian za dumny tytuł mecenasa i pulę biletów, która trafiała później do pracowników i partnerów firmy. Dziś wciąż mamy skromne (niestety!) grono przedsiębiorstw – mecenasów, ale dla wielu instytucji kultury sponsoring nie jest już jedynym polem współpracy z biznesem.

Wraz z rozwojem świata wirtualnego oraz postępem nowych technologii coraz częstsze stają się wspólne przedsięwzięcia podejmowane przez instytucje kultury oraz kreatywne studia projektowe specjalizujące się w tworzeniu kompleksowych rozwiązań webowych i mobilnych (portale, aplikacje itp.). Efektem tych prac są nowoczesne, internetowe usługi, jak choćby „Polona”[1], „Cyfrowa Zachęta”[2], czy „Żydowska Warszawa[3]”. Interaktywne i kipiące multimediami portale to jednak nie jedyna korzyść, jaką instytucje odnoszą ze współpracy z profesjonalnymi zespołami grafików i programistów. Oddziaływanie to jest znacznie szersze i – co może wydać się zaskakujące – nie ogranicza się wyłącznie do świata online.

Misja w internecie

Zacznijmy jednak od początku. Internet od dawna jest przestrzenią aktywności instytucji kultury. Niemożliwe wydaje się dziś znalezienie podmiotu, który nie posiadałby swojej strony internetowej. Niełatwo jest też wskazać muzeum, czy dom kultury, który nie prowadziłby co najmniej jednego konta w najpopularniejszych mediach społecznościowych. Wraz z rozwojem internetu następowała stopniowa ewolucja funkcji, jakie przypisywane są temu medium przez podmioty kulturalne. Sieć, wykorzystywana początkowo wyłącznie w celach informacyjnych, stopniowo zamieniała się w narzędzie promocji, kontaktu z odbiorcami i prowadzenia działań marketingowych, by w końcu stać się pełnoprawną przestrzenią do realizacji misji, zapisanej w statutach poszczególnych instytucji[4].

Dziś szeroka cyfrowa obecność nie jest dla publicznych instytucji kultury wyborem, jest raczej zarządczą koniecznością i społecznym obowiązkiem. Oznacza to, że internet coraz częściej będzie (a właściwie już jest) wykorzystywany przez instytucje kultury do upowszechniania towarzyszących im idei oraz do poszerzania pola dostępu do posiadanych przez nie zasobów. W tym sensie niewystarczająca jest już aktywność w sieci, ograniczająca się wyłącznie do promowania tradycyjnej oferty dostępnej w fizycznym gmachu danej instytucji. Niezbędne są natomiast działania ukierunkowane na budowanie dostępu i upowszechnianie „contentu” – serca każdej organizacji kulturalnej.

Trudne początki współpracy z sektorem kreatywnym

Wszystko to prowadzi do wniosku, że instytucje nastawione na rozwój i chcące docierać do nowych odbiorców nie mają ucieczki od współpracy z tzw. firmami kreatywnymi odpowiedzialnymi za projektowanie stron internetowych oraz usług cyfrowych. Wspominane wcześniej – Polona, Cyfrowa Zachęta, Żydowska Warszawa, czy Warsaw Rising – to jedne z najciekawszych (choć na pewno nie jedynych) polskich przykładów tego typu działań. Stojące za nimi instytucje – Biblioteka Narodowa, Galeria Narodowa Zachęta, Muzeum Historii Żydów Polskich oraz Muzeum Powstania Warszawskiego – nie bały się zaryzykować i zdecydowały się na – często niełatwą – współpracę ze studiami projektowymi. W ich przypadku współpraca zakończyła się sukcesem, ale nie zawsze jest to regułą. Zdarza się, że zarządzający instytucjami nie są w pełni zadowoleni z efektów pracy zespołów programistyczno-graficznych. Dlaczego tak się dzieje i co decyduje o sukcesie lub porażce podobnych przedsięwzięć? To pytania, na które ciężko jednoznacznie odpowiedzieć. Istnieją jednak pewne ogólne reguły, które pozwalają zwiększyć szanse powodzenia i – jednocześnie – zmniejszyć ryzyka towarzyszące dużym projektom cyfrowym podejmowanym w instytucjach kultury.

Zacznijmy od ryzyka. Tym najczęściej jest niewielkie doświadczenie we współpracy z programistami. Instytucje zaczynające swoją przygodę ze światem wirtualnym w wielu przypadkach nie mają dobrze rozpoznanych możliwości, jakie kryje w sobie internet. Nie oznacza to, że kadry kultury są cyfrowymi analfabetami. Należy przez to raczej rozumieć, że logika korzystania z portalu internetowego lub aplikacji mobilnej znacząco różni się od logiki ich projektowania. Będąc wyłącznie użytkownikiem końcowym, nie dostrzega się mnóstwa detali, które finalnie decydują o kształcie danego rozwiązania i jego użyteczności. Mało kto zastanawia się choćby, jak powinno wyglądać zaplecze portalu internetowego (tzw. back-end), aby w przyszłości możliwe było jego sprawne aktualizowanie. To detal, ale jego złe zaprojektowanie może zadecydować o tym, że bardzo droga usługa cyfrowa straci możliwość rozszerzenia o nowe treści i z czasem stanie się bezużyteczna. Oczywiście, zwykle tego rodzaju kwestie można wypracować w ramach współpracy z firmą projektową. Co jednak w sytuacji, w której twórca usługi wybierany jest w przetargu, a konieczność kompleksowego zwymiarowania przyszłego rozwiązania następuje już na etapie precyzowania zamówienia publicznego i określania tzw. SIWZ[5]? Wówczas sytuacja znacznie się komplikuje, a instytucje często zmuszone są do wyciągania lekcji z własnych błędów[6].

Diagnoza i interdyscyplinarność czyli klucz do sukcesu

Porażki – choć się zdarzają – nie są jednak dominującym rezultatem współpracy z firmami kreatywnymi. Z każdym rokiem coraz większe jest grono przedsiębiorstw, które posiadają na swoim koncie udane (a często wręcz spektakularne) przykłady wdrożeń usług cyfrowych, realizowanych na zlecenie instytucji kultury. Laboratorium EE (m.in. Polona), Huncwot (m.in. Żydowska Warszawa), Bright Media (m.in. Warsaw Rising), czy Moiseum (m.in. aplikacje DailyArt, czy Archimapa) – to tylko kilka agencji kreatywnych, które mogą pochwalić się znacznym doświadczeniem na opisywanym polu. Ich skuteczność nie jest dziełem przypadku. Projektowanie usługi cyfrowej traktują one, jako złożony i wieloetapowy proces, a ich realizację ułatwia im zastosowanie coraz popularniejszych metodyk pracy zorientowanych na użytkownika, takich jak design thinking (DT) czy human centered design (HCD).

Przyjęcie we wspólnej pracy nad usługą jednej ze wskazanych filozofii działania, strukturyzuje proces tworzenia nowego rozwiązania i redukuje zakres przypadkowości. Punktem wyjścia do współpracy z klientem jest tu szeroka diagnoza i zdefiniowanie problemu. Firma projektowa musi oczywiście określić, jakie są cele i oczekiwania instytucji kultury, która pełni funkcję zleceniodawcy. Przedsiębiorstwa postępujące według założeń DT czy HCD nie ograniczają się jednak do tego. Zakres ich działań diagnostycznych jest znacznie szerszy. Praca studia projektowego z zamawiającym koncentruje się wówczas na pogłębionej analizie misji instytucji oraz grup docelowych, do których adresuje ona swoje przedsięwzięcia. Tym samym, pracując nad nową usługą cyfrową pracownicy danego podmiotu muszą przemyśleć i wskazać odpowiedź na fundamentalne dla każdej organizacji pytania: po co istniejemy? do kogo adresujemy nasze działania? kim jest nasz odbiorca? jakie są jego oczekiwania? w jaki sposób odpowiadamy na jego potrzeby i jak moglibyśmy to robić w lepszy sposób?

Praca ukierunkowana na zrozumienie odbiorcy i jego preferencji to punkt wyjścia do dalszego procesu. Można go określić, jako niezbędny i kluczowy etap projektowania usługi (nie tylko tej cyfrowej). Dopiero bowiem uzyskanie odpowiedzi na wskazane powyżej pytania pozwala we właściwy sposób sformułować problem projektowy, jaki staje przed zespołem pracującym nad opracowaniem i wdrożeniem nowego rozwiązania cyfrowego. Jednocześnie, by uzyskana wiedza oraz wypracowane rozwiązania były wysokiej jakości, do pracy nad usługami cyfrowymi angażuje się najczęściej szerokie, interdyscyplinarne zespoły. W ich skład wchodzą programiści, graficy oraz pracownicy instytucji kultury. Przy dużych i złożonych projektach grono to może być powiększane np. o specjalistów z zakresu projektowania użyteczności (czyli tzw. user experience), czy zespoły badawcze, obejmujące socjologów, psychologów, czy ekonomistów.

Wielość perspektyw sprzyjać ma różnorodności spojrzeń na problem, jaki próbuje się rozwiązać poprzez uruchomienie usługi cyfrowej. Współpraca w zespołach o tak złożonej strukturze pozwala uzyskać tzw. efekt synergii. Oznacza to, że uczestnicy tego procesu – łącząc swoje doświadczenia –osiągają więcej niż byliby to w stanie zrobić w pojedynkę. Wymieniając się spostrzeżeniami, spoglądają na projektowane rozwiązanie z wielu stron i – w efekcie – dostrzegają wyzwania, których nie widzieliby samodzielnie.

Opisywane podejście i cała filozofia design thinking dobrze znane są osobom, które choć raz spotkały się z Media Labami, czyli instytucjami, gdzie w bezpiecznych warunkach laboratoryjnych eksperymentuje się z nowymi technologiami i nowymi mediami. Kluczowym elementem działań Media Labów jest krzyżowanie osób o różnych doświadczeniach i kompetencjach oraz zachęcanie ich do wspólnej pracy nad rozwiązywaniem problemów poprzez świat cyfrowy. W tym kontekście Media Laby wydają się być dobrym polem do nauki dla instytucji kultury, planujących w przyszłości angażowanie się w profesjonalne i złożone przedsięwzięcia na tym polu.

Użytkownik – największy wygrany współpracy

Połączenie pogłębionej diagnozy, pracy w interdycyplinarnym zespole oraz orientacji na użytkownika i jego potrzeby, to czynniki które znacząco zwiększają prawdopodobieństwo, że usługi cyfrowe, stanowiące efekt współpracy instytucji kultury i firm kreatywnych, okażą się sukcesem. Warto tu podkreślić, że miarą tego sukcesu może być nie tylko wysoka jakość rozwiązania cyfrowego, czy duża liczba użytkowników, którzy skorzystają z nowej usługi. Korzyścią, być może kluczową w całym procesie, jest okazja do ponownego przemyślenia i redefinicji roli instytucji kultury, jej misji oraz sposobów jej wypełniania. Tworzenie usług cyfrowych, bazujące na metodykach design thinking czy human centered design, zmusza do zadania pytań, które mimo swego oczywistego charakteru (a może właśnie dlatego), nie zawsze zadawane są w organizacjach na co dzień. Można tu powtórzyć za jednym z wcześniejszych akapitów (choć nie jest to oczywiście zamknięta lista): po co istniejemy? do kogo adresujemy nasze działania? kim jest nasz odbiorca? jakie są jego oczekiwania? w jaki sposób odpowiadamy na jego potrzeby i jak moglibyśmy to robić w lepszy sposób?

Kwestie te, rozstrzygane początkowo w kontekście zaprojektowania cyfrowej obecności instytucji kultury, okazują się być kluczowe także dla świata fizycznego i zasad codziennego funkcjonowania materialnej instytucji kultury. Tu i tu mówimy przecież o usługach dla publiczności. Zwraca na to uwagę Chad Coerver, dyrektor odpowiedzialny za kreowanie marki w internecie (CCO, chief content oficer) w San Franciscko Museum of Modern Art. W głośnym tekście „On Digital Content Strategy”[7] zwraca on uwagę, że współczesna instytucja kultury nie może tworzyć dwóch strategii realizacji swojej misji – cyfrowej i fizycznej. Oba te światy muszę tworzyć spójną całość w ramach jednej wizji myślenia o instytucji. Tak, jak rzeczywistości wirtualna i materialna coraz bardziej przeplatają się ze sobą bez znaczącej różnicy dla użytkownika, tak też niezauważalnie przeplatać się powinny sposoby upowszechniania idei i zasobów instytucji kultury.

Tym samym tworzenie usługi cyfrowej to świetna okazja do wplecenia koncentracji na użytkowniku także do tradycyjnych działań, a współpraca z firmami kreatywnymi to w tym kontekście katalizator i dobra lekcja nowego podejścia do kształtowania oferty w instytucjach kultury. Podejścia, którego finalnym efektem jest postawienie konsumenta kultury w roli klienta i kluczowego zasobu instytucji. Takie postrzeganie roli odbiorcy skutkować może w dalszej kolejności np.: (i) zmianą godzin otwarcia instytucji, (ii) stworzeniem cyklu seansów kinowych dla matek z małymi dziećmi, (iii) oznaczeniem w muzeach miejsc, z których można wykonać najlepsze zdjęcie, czy w końcu (iv) zaproszeniem grupy dzieci do stworzenia czasowej wystawy muzealnej. Finalnie, wszystkie te działania – tak cyfrowe jak i fizyczne – mają przecież jeden cel: realizacja misji instytucji i docieranie z jej przekazem do jak największej liczby odbiorców.

[1] Polona to cyfrowe repozytorium Biblioteki Narodowej. Jego zadaniem jest prezentacja i upowszechnianie zbiorów tej instytucji (www.polona.pl).

[2] Cyfrowa Zachęta to portal Zachęty Narodowej Galerii Sztuki. Elementem portalu są m.in.: szerokie informacje na temat aktualnej oferty Galerii, cyfrowa kolekcja zbiorów instytucji, czy sklep. Portal jest więc zarazem wizytówką i cyfrowym repozytorium Narodowej Galerii Sztuki (www.zacheta.art.pl).

[3] Żydowska Warszawa to multimedialny przewodnik on-line, pokazujący polską stolicę przez pryzmat historii jej żydowskich mieszkańców. Portal został przygotowany przez Muzeum Historii Żydów Polskich POLIN we współpracy z licznym gronem partnerów (www.warsze.polin.pl).

[4] Jak rozumieć sformułowanie, wskazujące, że internet staje się pełnoprawną przestrzenią do realizacji statutowej misji instytucji? Najlepiej wyjaśnić to na przykładzie. Takim może być Muzeum Powstania Warszawskiego. Jednym z celów działania tej instytucji jest popularyzacja i upowszechnianie dziejów Powstania. Wypełniając to zadanie, w 2015 roku Muzeum zdecydowało się (we współpracy z firmą Bright Media) powołać do życia portal „Warsaw Rising” – interaktywną i stworzoną pod opieką kuratorską wystawę prezentującą losy Warszawy przed II wojną światową, w jej trakcie, podczas Powstania Warszawskiego oraz po 1945 roku. Strona cieszy się dużym zainteresowaniem odbiorców na całym świecie i do dziś jest kanałem służącym edukacji i podnoszeniu wiedzy społecznej na temat wydarzenia, które upamiętniać ma MPW.

[5] SIWZ, czyli specyfikacja Istotnych warunków zamówienia. Integralny element towarzyszący zamówieniom publicznym. Zawiera warunki, jakie powinien spełnić wykonawca przyszłego zlecenia, wykaz elementów, jakie powinny znaleźć się w składanej ofercie przetargowej oraz podstawowe dane dotyczące zamówienia.

[6] O tego rodzaju własnych doświadczeniach opowiadali twórcy portalu Wirtualne Muzea Małopolski podczas jednego ze spotkań z serii „Dziedzictwo w cyfrze”, które realizowane były w Krakowie w 2015 roku z inicjatywy portalu ekultura.org. Należy tu jednak raz jeszcze zastrzec, że przygotowywanie zamówienia publicznego na usługi cyfrowe to trudne zadanie. Właściwe i kompleksowe zwymiarowanie oczekiwanego produktu finalnego jest niezwykle skomplikowane, kiedy próbuje się to zrobić jeszcze przed rozpoczęciem procesu projektowego. Instytucje nie posiadające dużego doświadczenia w tej materii – aby przełamać opisywaną trudność – mogą rozważyć skorzystanie z pomocy konsultanta zewnętrznego. Powinny także spróbować tak przygotować przetarg, aby niska cena nie była kluczowym czynnikiem, decydującym o wyborze wykonawcy.

[7] Zob. Coerver C., On Digital Content Strategy, https://www.sfmoma.org/read/on-digital-content-strategy/